全日空（NH）は、2010年度と2011年度を対象期間とする次期経営戦略の骨子を策定した。「デフレ基調」「グローバル化」「オープンスカイ化」の3つの環境変化に対応しつつ、安定的な収益を確保できる体質の構築を掲げた。また、首都圏空港の発着枠増加を最大限に活用して国際線事業を今後の成長の柱とし、「アジアNo1」の早期達成をめざす。主な戦略は「事業戦略」「営業戦略」「グループ経営体制の再構築」「生産性向上（業務構造改革）」「コスト構造改革」の5つで、これらを実行することで2010年度で当初計画比約1000億円の収支改善をねらう。

　このうち、グループ経営体制の再構築では、2011年度末までにグループの航空会社7社を3社に再編する計画。すでに労働組合との話し合いを開始したという。方針としては、2010年度上期にアジア・リゾート路線を運航するエアージャパンと国際貨物専門のANA＆JPエクスプレスの2社、エアーネクストとエアーニッポンネットワーク、エアーセントラルの3社をそれぞれ統合。その後、NHとエアーニッポンを2011年度中に統合し、最終的に3社を残す考え。3社の特徴として、エアージャパンの会社がボーイングB767型機で国際線を運航するほか、エアーネクストとエアーニッポンネットワーク、エアーセントラルによる新会社は小型機による地方路線、NHとエアーニッポン統合後の会社が大型機と中型機を運航する。

　このほか、事業戦略としては、国際線旅客事業で「首都圏デュアル・ハブ構想」を展開し、さらなるネットワークの充実をめざす。例えば成田は国際線／国際線の乗り継ぎ、羽田は国内線／国際線の乗り継ぎなど、成田と羽田をそれぞれハブ空港として活用する方法を模索する。事業規模は2010年度で10％程度の拡大を見込む。首都圏以外では新たな事業モデルの構築を進めるほか、オープンスカイが進んだ場合、外航各社との戦略的提携を深化する。また、営業戦略では、他国の市場でのマーケティング力強化を進め、いわゆる「以遠」の販売も強化。オンライン直販の強化も「加速度的」に進めるほか、有料の付加サービスも拡充する。

　販売関連費用の削減では、国内線コミッションの削減などを進める（関連記事）ほか、間接固定費や役員報酬の削減などを実施。200名程度の早期退職も今年度中に募集し、さらに管理職人事制度の改定、管理職人数の縮小もおこなう。

　なお、収支改善効果の内訳は、事業戦略と営業戦略、人件費がそれぞれ200億円から250億円、その他で300億円から400億円だ。次期経営戦略は、今回の骨子をもとに今年度内の成案化をめざす。


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