【ホテル総支配人リレーインタビュー】第1回 パレスホテル東京総支配人 渡部勝氏

  • 2021年1月11日(月)
-コロナの業績への影響をお聞かせください

渡部 4月の緊急事態宣言を受けて、5月末まで一部の宿泊営業を除いて縮小営業したので、インパクトは甚大でした。縮小営業中は社長や各部門長もホテルに泊まり込み、テイクアウトの食事を囲みながら、この先の攻め方などについて議論を重ねました。言わば第2の開業準備のような時間で、その機会を得られたことは良かったと思っています。

 5月以降はレストラン事業にも支えられ、少しずつ持ち直してきました。バーやラウンジの売上は前年の70%から80%にとどまっていますが、ペストリーショップではテイクアウトやデリバリー、オンライン販売にも力を入れた結果、売上が大幅に拡大。レストラン事業の売上は前年比で95%ほどまで戻りました。

 宿泊についても、稼働率は10月には40%、11月には50%を超え、コストセーブも奏功して10月以降は損益分岐点をクリアすることができています。客室平均単価も2019年に比べると落ちているものの5万円台を維持。環境が変わったからといって、ブランドの観点からディスカウントはしていません。

 余談ですが、テナントからの賃料も会社を支えています。1961年の創業当時、世間的には500室以上のホテルが主流だったところをパレスホテルは400室以下に抑え、半分をオフィスビルにしました。バブル崩壊後も9.11やSARSなど多くの危機が訪れましたが、常に支えになったのは同じビルの賃料収入でした。リニューアル時、私はもう少しホテルの比率を増やしたかったのですが、プロジェクトチームの上司が「必ずオフィス部分がサポートしてくれる時が来るはずだ」と譲ってくれなかった。今思うと本当に有難いアドバイスでしたね。

-コストセーブのお話が出ましたが、どのような取り組みをされているのでしょうか

渡部 これまで社員食堂の運営は外部に委託していましたが、プロジェクトチームを作り、調理部門以外のメンバーで、調理だけでなくメニュー考案からコスト計算まで一貫して自分たちで運営する形式に変更しました。洗い場の業務も委託してきましたが、社長自ら洗い場に立ち、内製化を促しました。ただしパートナー企業の仕事を維持していくことも大切なので、現在は社員とのバランスをよく見て業務を行っています。

 人材は一番大切な資産です。オリンピック・パラリンピックを見越して、2020年は91名の新卒を採用しました。4月に入社してもらっても休業してもらうほかなかったのですが、夏以降は交代で出てもらえるようになりました。休業時間を自己研鑽に充てていただき、今では大きな戦力になってくれています。

 一方、人材が流動化し、若手を中心に異業種に移る人が増えていることも事実です。若い人が業界に希望や夢を持てなくなることは何とか食い止めなければと思っています。

-現在実施されている感染症対策についてお聞かせください

渡部 若手スタッフからの提案で「ジーバック・スター・ファシリティ・アクレディテーション」という国際的な衛生基準認証を日本で初めて取得し、お客様により安心してご利用いただける環境を整えています。

 また、パレスホテル東京では、半数以上の客室にバルコニーをご用意しています。窓が開くことはメンテナンス含め、運営上の負担もありますが、コロナ禍で高い評価をいただいており、他社にはない価値として積極的にアピールしています。

-ポストコロナに向けての取り組みについてお聞かせください

渡部 「量よりも質を売る」という建て替え後の軸はぶれさせず、ホテルに泊まること自体を目的としてもらえる「デスティネーション・ホテル」を目指し、より価値のあるサービスの提供を追求したいと考えています。

 例えば、例年正月は満室で600名ほどのお客様が滞在されますが、そうすると「非日常」を謳いながら朝食会場には列ができてしまう。ところがこの年末年始はGo Toトラベルが停止された結果、稼働率は70%ほどになりました。この状態でのオペレーションはお客様にもストレスがなく、スタッフも隅々まで目が行き届きます。長いスパンで見れば稼働率を100%にすることが決して最良ではないことは明らかです。コロナをきっかけに、繁忙期も稼働率は85%程度に抑え、付加価値を加えて単価を上げる方が良いとより強く思うようになりました。

 今回Go Toトラベルは停止されたものの、12月31日と1月1日の平均単価は10万円を超えています。今後の勝機はそういったお客様のニーズにいかに応えていくかにあると考えています。

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